Las cadenas de valor enfrentan una situación sin precedentes que llevan a repensar las posibles vías que deben tomar las empresas para reconfigurarlas. Cuando se habla de cadenas de valor hay que ir más allá del relacionamiento entre agentes económicos desde la producción hasta el consumidor final. Se trata de la agregación de valor en cada etapa productiva y el beneficio que otorga a los grupos de interés.

Su origen tampoco es reciente, pero su evolución ha ido con los vaivenes del flujo comercial y de inversión. Las cadenas de valor han cambiado totalmente desde hace 50 años. Antes de la década de 1970, el modelo era eminentemente doméstico y los flujos de comercio eran básicamente de materias primas con cadenas locales de valor. Después de esa década el modelo “fábrica” en la triada de EE.UU., Alemania y Japón, tuvo su auge con una fuerte industrialización para dichos países.

Seguida por una deslocalización hacia países vecinos para llevar a ellos las etapas de ensamblaje, con mano de obra barata. (p.ej. EE.UU. con México y Japón con Taiwan) formando cadenas regionales de valor. Esto va paulatinamente derivando en más etapas deslocalizadas hasta que en los 90s entra de manera fuerte China con un total encadenamiento hacia atrás de los eslabones en las manufacturas y más cerca de lo que ahora conocemos como cadenas globales de valor. Este modelo ha sido flexible por su orientación a las exportaciones, la especialización de partes, las redes comerciales y del paso de comercializar internacionalmente productos finales a partes de productos; todo esto bajo la coordinación de grandes empresas multinacionales.

Los ganadores en el proceso han sido las grandes empresas (por la reducción en costos de producción y mayores márgenes) y los consumidores (por la variedad en calidad y reducción de precios). Los perdedores son los países y trabajadores desde donde se relocalizaron las industrias y, por supuesto, el medio ambiente, que por los efectos contaminantes de la industrialización masiva ha llevado la peor parte.

Ante las nuevas condiciones mundiales la pregunta obligada es cómo se pueden reconfigurar dichas cadenas. La pandemia del covid-19 impone nuevos retos a las cadenas de valor, por lo que las empresas deben plantearse estrategias. A partir de la literatura académica y de la experiencia empresarial en disrupciones similares se puede resumir un decálogo de estrategias:

1. Crear un centro de emergencia de operaciones en el que se pueda concentrar toda la información y se tenga referencia de la afectación en la toma de decisiones a todos los grupos de interés: empleados, ecosistema de negocios, comunidad, etc.

2. Sostener comunicaciones con los grupos de interés con una única voz y con información fidedigna.

3. Cuidar que la toma de decisiones se dé en el área de negocios central de la empresa y no tratar de invadir otras áreas.

4. Mapear la cadena de suministro, para saber no solo dónde están los proveedores de primer nivel, sino incluso los de segundo, tercero y más.

5. Conocer profundamente los eslabones de la cadena. Muchas veces las empresas conocen dónde queda la casa matriz, pero no dónde están las plantas que proveen. Además de la localización, la empresa debería estar en capacidad de conocer sus temas críticos, el portafolio de clientes y otros eslabones, inventarios, capacidad y visibilidad en la producción por temas de calidad, envío y salud financiera.

6. Priorizar clientes. Se debe ser muy sensible de la situación del mercado y de las condiciones futuras en las relaciones abajo y arriba de la cadena. Una primera alternativa es la de escoger la relación que brinde mayores márgenes y que garantice compras sostenibles. La segunda alternativa es la subasta (propia de un mercado libre), que, aunque puede ser favorable para el aumento de márgenes de ganancia, puede afectar las relaciones comerciales futuras por el sentimiento de tomar ventaja en situaciones difíciles. Otras alternativas son la disolución de productos no prioritarios o la sustitución de los mismos.

7. Cambiar los procesos a lo remoto. La prueba se dio en la pandemia y le dan un valor mayor al internet de las cosas. Siempre cuidando a los buenos empleados, a pesar de la tentación hacia la automatización.

8. Las cosas de largo plazo se olvidan y no debería ser así. La normalidad es prepararse para el día a día y eso resulta precisamente en la dificultad para afrontar disrupciones, por lo que el uso de libros guías (playbooks) es requerido para la mitigación de riesgo.

9. Plantear soluciones creativas, como pagar más por componentes de proveedores alternativos, financiar pequeños y medianos proveedores, proponer el uso de diferentes materiales en componentes e, incluso, compartir diseños con proveedores para facilitar mutuamente una mejor adaptación

10. Estimar modelos constantemente, poniendo diferentes escenarios y recurriendo no solo a los datos propios sino también a los de otros eslabones en la cadena.

Existe la tentación a culpar a la globalización por los problemas, pero también sería interesante buscar soluciones en esta. Quizás la combinación de lo global con lo local sea parte de la reconfiguración por la que las cadenas están atravesando. Como resultado, la distancia entre proveedor y consumidor se puede acortar mejorando las condiciones de los productores, sin dejar de beneficiar al cliente (en precio y calidad) y también apoyando al medio ambiente por la eliminación de efectos contaminantes que pueda acarrear el integrar la cadena. Por supuesto, frente a este panorama, existe un alto grado de responsabilidad en las empresas y los gobiernos para actuar, respectivamente, como estrategas y garantes en la configuración de lo que se podría llamar, cadenas glocales de valor.

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