La conciliación es el medio para brindar a nuestros colaboradores un equilibrio entre la vida personal, familiar y laboral. Esto se traduce en el desarrollo de políticas y gestión de beneficios o programas de acuerdo a las diferentes necesidades de nuestros colaboradores que permitan armonizar de forma integral su proyecto de vida.

El alcance del modelo es para todos los colaboradores con contrato laboral, que ejerzan sus funciones dentro del campus principal o fuera de este. Las medidas (beneficios) varían según roles, colaboradores con contrato a término indefinido, fijo, catedráticos.
 

Recurso humano

La implementación del modelo efr implicó inicialmente una amplia divulgación entre los colaboradores de la Universidad, permear espacios de escucha activa y participación, donde cada colaborador pudiese expresar las mejoras que esperaría recibir al definir un modelo como este para la Institución y gestión del talento humano. 

Desde la Oficina de Bienestar Organizacional, el acompañamiento de la Dirección de Comunicaciones y consultores de My People, empresa consultora externa, se logró la certificación en octubre de 2019. A partir de ese momento, el modelo debe mantenerse de igual forma que un sistema de gestión, manteniendo etapas de planeación, participación, medición y evaluación. 
 

Impacto 

Desde el 2018, año en que se inició el proceso de implementación del modelo, se han diseñado 22 nuevos beneficios en torno a: calidad del empleo, apoya a la familia, flexibilidad temporal y espacial, ampliación de miembros de la familia en muchos beneficios, acciones de mejora en torno a la igualdad y la equidad, sensibilización de líderes frente a la cultura de la conciliación, entre otros. 
 

Enlaces de interés

https://miportal.uninorte.edu.co/web/direccion-gestion-humana//modelo-efr
https://www.uninorte.edu.co/web/direccion-de-gestion-humana/efr 

La orientación estratégica de esta certificación en Uninorte, por los próximos 3 años, primer ciclo, es: 

• Desarrollar una serie de acciones destinadas a promover una cultura institucional para la integración social, la igualdad de oportunidades y evitar la exclusión.
• Comprometernos con una cultura basada en la flexibilidad, el respeto y el compromiso mutuo, generando vías que permitan desarrollarse tanto en el ámbito personal como en el profesional.
• Entender que conciliar no es trabajar menos, sino trabajar mejor. Nos hemos propuesto mejorar cada día en la generación de empleo de calidad y en la gestión de la diversidad, a la vez que fomentamos la autonomía y la orientación al logro en nuestros colaboradores.
• Con la implementación del Modelo efr se ha buscado la creación de un beneficio mutuo, que fomenta la corresponsabilidad y el compromiso con los resultados institucionales.
• El Modelo efr está orientado a la creación de un entorno laboral incluyente y de calidad, sobre el cual se cimente la excelencia institucional y social.

El cierre de la librería administrada por la Asociación de Egresados es vista como una oportunidad por la Vicerrectoría Administrativa y Financiera en cabeza de la Ing. Alma Lucía Díaz Grandos, quien propone al Rector incursionar con un modelo de negocio en el que la misma universidad administrara un nuevo espacio que atendiera el vacío que dejaba la librería de Exanorte pero que además se preocupara por ofrecer a los estudiantes y, en general, a los miembros de la comunidad universitaria una serie de productos y servicios que aportaran valor a su quehacer diario y que además generara ingresos para la institución. La idea es acogida y en el año 1988 se coloca al servicio de la Universidad el Almacén Universitario AL NORTE KM5 donde además de material de estudio, libros, útiles, papelería y productos complementarios como uniforme, la universidad incursiona por primera vez en una línea de productos de marca propia, de marca Uninorte.

AL NORTE KM5 se convierte en un éxito y en un punto de referencia dentro de la universidad, es así como en el año de 1999, el Plan de Desarrollo institucional contempla la idea de tener una serie de servicios que lleguen a apoyar las labores de docencia, investigación y extensión, así como el ofrecimiento de un campus agradable, cálido y acogedor que permita el desarrollo del potencial académico. Uno de los resultados de esta estrategia sería más tarde lo que hoy conocemos con unidades de servicio.

En marzo del año 2001 se coloca al servicio de la universidad y de la ciudad el Coliseo Cultural y Deportivo que rápidamente se convierte en el sitio obligado para la realización de eventos y actividades culturales, deportivas y sociales de la institución. Sin embargo, la oficina de la Administración del Coliseo comienza a aprovechar las instalaciones, infraestructura y tecnología del mismo para ofrecerlo como el sitio ideal para la realización de eventos externos mediante el alquiler del espacio. Rápidamente el Coliseo se convierte en el sitio preferido para la realización de conciertos y actividades empresariales, lo que empieza también a generar ingresos a la universidad y se empieza a visionar la idea de aprovechar estas fuentes alternas de recursos para apoyar la iniciativa del Rector de acoger a jóvenes talentosos pero con dificultades económicas de tal manera de convertir a la Universidad del Norte en una institución más inclusiva y así jalonar el desarrollo de la ciudad, la región y el país.

En el año 2002 se presenta al Consejo Directivo una propuesta para construir un café internet; un espacio que integrara la tecnología, la música, la recreación, el esparcimiento, la lectura y la alimentación y que además aportara recursos para el naciente programa de becas Roble Amarillo que el Rector proponía comenzar el año inmediatamente siguiente. El proyecto es recibido con entusiasmo y se le da inicio, encargando del mismo al entonces Administrador del Coliseo. Este fue el punto de partida del Café du Nord, que abrió sus puertas en el 2004 y se convirtió en referente obligado de la vida universitaria dentro de la Universidad del Norte: los estudiantes no iban al Café, iban al du Nord.

En el segundo semestre de 2004 se colocan al servicio de la Universidad las máquinas dispensadoras de alimentos y bebidas como complemento a la oferta del Café du Nord y también Le Salon, un centro de belleza y estética  que complementaría la oferta de servicios ofrecidos desde el Gimnasio del Coliseo.

Café du Nord se convierte en un éxito instantáneo y la demanda excede su capacidad instalada, por lo que antes de terminar su primer año de funcionamiento, el Administrador del Café  y del Coliseo propone a la Vicerrectoría Administrativa y Financiera la creación de un punto de venta adicional que se concentraría en la oferta de comida rápida; la idea es aprobada y se empieza a trabajar en la conceptualización del sitio. Se deciden todos los aspectos logísticos, de ubicación y de operación pero se llega a una pregunta que en principio sonaba trivial: qué nombre iba a  tener el nuevo espacio. No se necesitó mucho análisis, era tanto el éxito del Café que debía entregarse a los estudiantes un nombre que asociaran rápidamente con la percepción de calidad y cambio que el Café significaba para ellos; sin embargo resultaba que los estudiantes no tenían en su cabeza la palabra "Café", ellos habían sido impactados por el apellido de la unidad, que además estaba asociado con el sello distintivo de la Universidad: du Nord (del Norte). La marca acababa de nacer.

El nuevo sitio se llamó entonces du Nord Exprés y en el 2005 inició operaciones convirtiéndose a su vez en un éxito, sin opacar el de de su antecesor.  Así, las dos primeras unidades du Nord se vuelven sitio obligado de encuentro, de estudio, de compartir, de pasar el tiempo libre,  y dejan ver la necesidad que tenían los estudiantes de entonces y de ahora de contar con espacios que enriquecieran su estadía en campus.

En el 2006, con el encargo al entonces Administrador del Coliseo – Café du Nord de la Administración de Almacenes -que ya para entonces contaba con la librería y Papelería AL NORTE KM5, Servicios y Transcripciones y el almacén deportivo- se crea la Dirección de Unidades de Servicio y Logística Empresarial y se le da el empuje que necesitaba la marca du Nord para convertirse formalmente en parte de la estrategia institucional encaminada a la formación integral de los estudiantes, la concepción de campus-mundo y la generación de ingresos que aportan recursos a los programas de becas y financiamiento a estudiantes, permitiendo aumentar la cobertura educativa y generando un impacto social visible, para hacer de la Universidad del Norte una institución más inclusiva, con altos estándares de calidad en una gestión de valor compartido.

Desde aquella idea de la Vicerrectora de una librería y un café internet, desde la la visión del Rector de estrategias innovadoras para permitir el acceso a la educación superior a más estudiantes y desde el esfuerzo de un equipo humano comprometido, lleno de entusiasmo y mística, la marca du Nord se ha consolidado como la marca de servicios integrados a estudiantes universitarios más importante en el país y ha sido referenciada como un modelo de negocio que muchas Instituciones de Educación Superior en Colombia están tratando de replicar. 

Características:

• La App IDUninorte se encuentra disponible tanto para dispositivos IOS como Android.
• La App genera un código QR, que es el que permite la apertura de molinetes y puertas.
• El código QR es único, variable en el tiempo, y se invalida una vez es utilizado.
• La App IDUninorte solo puede ser instalada en un solo dispositivo celular por usuario.
• Para la implementación de la Identidad Digital fue necesario realizar un cambio en los dispositivos de control de acceso del campus, los cuales ahora deben leer el código QR.

Beneficios:

• Minimizar la compra de activos involucrados en la impresión del carné tales como impresoras, tarjetas PVC, cintas, entre otros. 
• Contribuir al cuidado del Medio Ambiente al minimizar el uso de elementos contaminantes. 
• Reducir tiempos de espera en la atención al público para la obtención del carné.
• En caso de perdida, robo o daño del carné el usuario ya no debe asumir costos por el mismo.
• Facilitar la obtención del carné digital para miembros de la comunidad que se encuentran por fuera de la ciudad (autoservicio).
• Consolidar en uno solo todos los perfiles activos que puede tener una persona dentro de la comunidad universitaria (estudiante, profesor, colaborador administrativo, egresado, etc.)
• Se mantienen los mismo beneficios que se manejaban anteriormente como el préstamo de libros, ingreso a salas de usuario, etc.

El proyecto del Centro de Acopio busca garantizar el reciclado de materiales y la disminución de las cantidades de residuos generados al interior del campus de la Universidad del Norte a los rellenos sanitarios, así como controlar y organizar la manipulación y almacenamiento de estos desde su generación hasta su aprovechamiento y disposición final.
 

Responsable(s)/ Áreas involucradas

• Dirección de Servicios Administrativos: Sección de Servicios Generales, Sección de Mantenimiento.
• Dirección de Gestión humana: Sección de Salud Ocupacional.
• Dirección de Unidades Servicio Logística y Empresarial: Sección de Administración de restaurantes.

Tiempo

Proceso de Diseño y propuesta: Año 2012
Construcción Inicio: Año 2014
Inauguración: Año 2015
 

Impacto

El papel, el vidrio, el cartón, el metal y el plástico son considerados un resido no peligroso aprovechable. Estos residuos pueden ser útiles en otros procesos como materia prima para procesos industriales y que reduce en esto costos de abastecimiento. Actualmente la Universidad del Norte aprovecha estos materiales vendiéndolos clasificados a una cooperativa que se beneficia con ellos. Se espera que con el ingreso de la Central de Acopio la generación de estos materiales se incremente al menos en un 60%.

Los residuos finales como los desechos de comida, servilletas, papel aluminio, icopor con restos de comida, papeles de baño y todo material sucio no aprovechable tienen como disposición final el relleno sanitario para su entierro y destrucción final. Colombia en el año 2006 se declaró en emergencia ambiental por la falta de ubicaciones estratégicas para la creación de más rellenos sanitarios. Se espera que con el proceso de compactación y la clasificación realizada en la nueva Central de Acopio la generación de estos residuos disminuya en un 30%.

La Central de acopio es un lugar cerrado con espacios específicos para la separación de los residuos acorde a sus características, cuenta con sistema de extracción de olores, equipos de lavado, sirviendo como instrumento de prevención de la contaminación del medio ambiente a través de la correcta clasificación, segregación, almacenamiento y disposición final de cada residuo de acuerdo con sus características.

Siguiendo con la filosofía de la Responsabilidad Social empresarial y cumpliendo la legislación ambiental vigente, hemos construido la Central de Acopio única en la Región Caribe orientada a la protección de la salud y a la generación de beneficios ambientales y sociales vinculando en ella población vulnerable. Algunos de los resultados es el control de la generación de malos olores, de la reproducción de insectos, roedores u otra fauna nociva, así como cualquier molestia que se pudiera generar queda confinada.

Desde el año 2007 se dieron los primeros pasos en el concepto de gestión de riesgos apalancados en la implementación del sistema de gestión de calidad (SGC) en la administración universitaria. En el 2018 se inició con el proyecto de mejora del modelo de gestión de riesgos para darle un alcance institucional y alinearlo con los procesos de planeación estratégica de la institución utilizando como referente la norma ISO 31000:2018.

Se identificaron las brechas frente al modelo y se definió un plan de intervención para trabajar en las oportunidades de mejora.
 

El proyecto cubre los siguientes aspectos:

• Alcance: Todos los procesos institucionales.
• Objetivo: Constituir el modelo de gestión de riesgos institucional como una herramienta que facilita la toma de decisiones y agrega valor a nuestra gestión.

Recurso humano

El proyecto se realizó desde la oficina de Gestión de Calidad, la cual hace parte de la Dirección de Auditoría General.

• Para acompañar estos nuevos cambios y con el propósito de iniciar una mejora al modelo actual se implementó un módulo especial del software utilizado para el SGC, “Isolución “que facilita el registro y consulta de la información relacionada con riesgos.
• Se contó con la consultoría de Delima Marsh-Risk Consulting para la elaboración de un taller de riesgos estratégicos “Risk Focus” con la Alta Dirección.

Impacto

• Fortalecimiento de la cultura de gestión de riesgos a nivel institucional.
• Identificación de forma proactiva de situaciones que puedan afectar los objetivos institucionales.
• Definición de riesgos estratégicos desde la alta dirección.
• Definición de planes de acción para la mitigación de los riesgos.

Enlaces de interés

• Portal de gestión : https://www.uninorte.edu.co/web/sigc/gestion-de-riesgos
• Video del modelo: https://youtu.be/JdlLWDUa8tA

Para tal efecto se consolidó el modelo como un proceso sistémico e integral de gestión de relaciones con sus proveedores, bajo estándares internacionales, basado en una segmentación cualitativa y cuantitativa y en el que para cada una de las fases del proveedor se implementan mejoras e indican procedimientos y herramientas que orienten a sus colaboradores en la ejecución de cada una de las actividades que componen la gestión de proveedores. Las fases son: búsqueda, selección, integración, colaboración, desarrollo, desempeño, medición de riesgos y salida del proveedor. 
 

Impacto

Un modelo bajo un estándar internacional consolidado a nivel institucional que permite una gestión de proveedores responsable, colaborativa y el desarrollo de actividades de manera efectiva. Adicional, las áreas podrán acceder a un repositorio institucional donde se encuentra el listado de proveedores, los servicios y/o productos que ofrecen y la experiencia de relacionamiento que han tenido con este. Lo anterior soportado en una herramienta tecnológica que se encuentra en proceso de implementación.